Nous ajoutons ce jour les réponses (en vert). Malheureusement, le temps nous a manqué lors de la rencontre pour aborder tous les sujets préparés.
La page reste ouverte aux commentaires si l’un ou l’autre souhaite répondre à une question laissée sans réponse.
Suite à notre dernier message, nous publions ici les questions qui nous ont été soumises.
En raison de l’agenda serré et du temps de la rencontre, nous n’avons conservé que les questions pour lesquelles il nous apparaissait qu’elles n’avaient pas été abordées lors des différents débats organisés.
Questions aux candidats
Préambule : en amont de la rencontre avec les candidats, nous avons proposé aux agents de l’institution de nous soumettre leurs questions aux candidats. Nous en avons retiré certaines pour lesquelles, à notre sens, des réponses avaient déjà été apportées lors des débats précédents.
Plusieurs questions concernent le personnel ATO. Il nous revient que le PATO a moins été concerné dans les programmes et au travers des débats.
Carrière
Promotion du PATO
o Au fur et à mesure du temps, les autorités universitaires ont ajouté des contraintes extra-légales pour qu’un agent puisse prétendre à une promotion. Dernièrement est venu s’ajouter une contrainte de temps supplémentaire. Les promotions paraissent de moins en moins atteignables. Que comptez-vous faire à ce propos
- JW : Avoir des perspectives de carrière claires pour tout le personnel. Avoir des marges de progression visibles dans les carrières. Les classifications restent incluses dans la progression. Remise à plat de tout le système. Le passage d’une classe à autre notamment par expérience reconnue doit être possible. Mobilité encouragée et dans le cadre de l’expérience. Périodes probatoires à mettre en place dans le PATO. Si l’agent a une expérience particulière, il faut la valoriser. Favoriser les éléments de très bons éléments dans la politique de recrutement et barèmes supérieurs en fonction des carrières. Être créatifs et imaginatifs. Tous les agents conçoivent les relations hiérarchiques mais avoir un mauvais chef peut être pénalisable pour les agents.
- JW : RH comme administration a la capacité de réaliser les nouvelles missions.
- ASN : Objectif dédié à l’évolution de carrière. Cela est parmi les dimensions qu’il faut faire évoluer avec l’ARH, les autorités, les syndicats. Lisibilité des trajectoires et des carrières. Prendre des personnes compétentes dans les matières. Faire appel aux expertises dans évolution de carrière. Contrainte du temps pour les promotions, pas associés aux décisions. Gouvernance participative, personnes concernées associées aux débats. Raisons évoquées sont le coût mais pas de manière explicites. La motivation est plus présente. La possibilité d’évolution doit être visible. Le système de notation des agents a déjà été changé en retirant les chiffres. De plus attention au retour vers les agents + soutien au chef de service (fait).
- ASN : il y a classes et niveaux. Ambiguïté entre niveau 2 et classes 4-5. Il y a un blocage. Idem niveau 1 et 6-7. Remettre en cause ce système afin de donner plus de perspectives de carrière aux agents.
o A Mme Nyssen : votre programme mentionne « des mesures transitoires pour atténuer les effets de l’allongement du délai d’obtention d’une promotion pour le PATO ». Pouvez-vous nous parler de ces mesures ?
- ASN : le changement de règles doit prévoir les périodes de transition (débattues et concertées). D’autres mesures transitoires peuvent être envisagées. Le système de classification existe pour l’instant mais il faut reconsidérer les classes, les métiers évoluent très rapidement et donc de manière plus systématique examiner les classes qui réouvrent les perspectives d’évolution.
- L’ARH ne demande pas mieux que d’ouvrir ses compétences pour ces nouvelles missions et analyses. Engagement déjà d’une psychologue du travail, on continuera à engager si nécessaire. Les descriptions de fonction ont été présentées aux doyens. Cela reste très flou. Les « dé-classifications » sont inadmissibles et insultantes. L’exercice réalisé ne semble pas encore abouti même si un très gros travail est réalisé par l’ARH.
o Parmi ces contraintes extra-légales, il y en a une qui est particulièrement restrictive : la classification de fonctions qui empêche tout une série d’agents de pouvoir prétendre à des promotions que la loi permettrait de leur accorder. Comptez-vous supprimer ce système injuste ? Quel est votre position ?
- JW : logique du maintien mais il faut l’objectiver. Certaines descriptions sont peu claires, différentes d’une faculté à l’autre.
Passage statutaire du PATO
o Le passage statutaire du PATO est un incitant pour le personnel et un avantage financier pour l’institution. Les chiffres montrent que ce statut n’impacte pas plus l’institution en ce qui concerne la maladie. Un projet de modification du règlement actuel qui régit le PATO est à l’œuvre afin d’allonger le temps d’attente et les conditions d’accession. Quelle est votre position par rapport à ces modifications de règlement ?
- JW : Il ne faut pas de plafond chiffré. Stéréotypes par rapport au statut. La crainte c’est de se tromper sur le casting. Idem que chez les académiques ou scientifiques. Il peut y avoir des erreurs de castings mais au niveau du PATO le % est mince. Il faut avoir le courage de prendre les mesures nécessaires si la personne dysfonctionne.
- ASN : Pourquoi avoir comme objectif 50% de statutaires ? Le service public est vidé de ses avantages, sécurité d’emplois…(expliquer cet objectif en pourcentage) Nous restons une université publique donc le passage statutaire est un élément du service public. Procédure et règlement restent deux éléments différents. Être statutaire est souvent synonyme de démotivation ce qui n’est pas le cas. Il faut mettre en place une politique de plaisir au travail. Richesse d’un panel de missions. RH et parcours accompagné pour permettre de retrouver du plaisir (routine). Equité.
Accession pour le PATO
o Depuis plusieurs années, l’institution s’est positionnée favorablement par rapport à l’accession prévue par le décret sur la carrière du PATO (passage de niveau II à niveau I sous conditions). Malheureusement, cette possibilité de carrière n’a jamais été mise en action.
- ASN : niveau 2 à niveau 1 : référence au système français sans automatisme avec mise en place d’une procédure. Critères à mettre en place.
- ASN : les agents faisant le master, il n’y a actuellement pas de valorisation automatique. Cela doit être clair dans la communication notamment lors de l’inscription ! La procédure d’aujourd’hui laisse un sentiment d’injustice. Il faut rendre accessible à tous la possibilité de postuler à un poste ouvert de niveau 1 sans distinction tant que le diplôme y est.
- JW : Pour l’évolution de carrière en fonction des compétences. Reconnaissance automatique n’est pas un bon signal. Le danger est d’encourager une surqualification par rapport au poste et avoir des titres non reconnus comme les doctorats. Il faudrait aller au niveau législatif pour faire bouger les choses.
o Dans le PATO, de nombreux agents envisagent de reprendre des études tout en travaillant. Si les institutions d’enseignement supérieur offrent cette possibilité, les contraintes sont lourdes pour les agents :
▪ Congés trop réduits
- JW : Pour l’institution c’est un investissement de pouvoir laisser la possibilité aux agents de se former. Si tel n’est pas le cas, ce sera une démotivation. Il faut que cela soit au cas par cas sans pénaliser le service. La formation doit être lié à une simple mise à niveau du métier et non lié à une promotion ou à l’évolution barémique.
- ASN : les métiers évoluent donc la formation est un élément essentiel. L’ensemble du personnel doit pouvoir aller chercher des formations leur permettant de maintenir un niveau de compétence. Les demandes de transfert, mobilité.. demandent beaucoup trop de temps mais il est nécessaire d’avoir des connaissances. Obligation en tant qu’employeur d’augmenter l’agilité interne en offrant des formations de manière individualisée qui permettent d’obtenir la formation. Dans certaines entreprises, la formation est détournée de son objectif principal, est utilisé comme carottes ou cadeaux. Réfléchir et mettre à plat l’explication de la formation et son accès.
▪ Valorisation du diplôme dans les emplois à l’université
o Vos actions par rapport à ces situations ?
Interruption de carrière
o Congé parental : depuis de nombreuses années, nous travaillons à l’établissement du congé parental rémunéré pour le personnel statutaire (tous corps).
Vous engagez-vous à soutenir nos demandes auprès du ministère de l’enseignement supérieur afin que cette mesure soit rapidement accordée au personnel concerné ?
Aménagement de fin de carrière
o Mme Nyssen : votre programme prévoit un aménagement de fin de carrière à partir de 2026. Cette date est en lien avec l’échéance de la réforme des pensions mais pourquoi attendre nécessairement cette date ?
o Quelle(s) formes les aménagements pourront-ils prendre ?
- ASN : analyse des possibilités et comment cela peut être fait.
- ASN : pas d’inconvénient de mettre au plus vite le dossier en place dès que l’analyse sera faite. Il faudra faire un cadastre financier et juridique, tout cela dans un dialogue social. Allongement des carrières aura un coût pour l’institution. Cela va avec les 5/5 en faculté. Dès 2025-26, l’allongement de carrière n’entraîne pas de départs donc on ne pourra créer de nouveaux postes. Voir les précédents plans et permettre que cela se fasse sur base volontaire. Parallèlement, voir comment garder certaines ressources qui voudraient rester. Ne pas enfermer les gens dans une fin de carrière unique.
- ASN : instrument de RH qui contribue à la gestion des fins de carrière. Priorité: analyse financière et pragmatique. « Ouvrir un champ des possibles »
- JW : attentif à la faisabilité des possibilités sur moyen et long terme (si mise en place alors pouvoir le maintenir dans le cadre des budgets à long terme). Le constat est que ceux qui veulent rester sont les salaires les plus élevés. Pression économique sur les ménages (crise). Il faut mettre des mesures qui incitent et sécurisent. Ok sur grandes orientations mais coût à calculer. Priorité ? : aucun problème mais si c’est objectivé.
Quel rôle pour le PATO dans les facultés dans le cadre des budgets gérés en leur sein et des possibilités de glissements d’un statut à l’autre ?
o Inquiétude du personnel quant à une restructuration de fond
o Les missions administratives rendues par le PATO seront-elles prises en charge par le personnel scientifique et académique ?
Recrutement
o On déplore depuis un certain temps les démissions à tous niveaux de statut et le manque d’attractivité de l’institution lors des offres d’emploi
o Quelles actions envisagez-vous pour rendre l’université plus attractive comme employeur ?
Externalisation des missions
o Certaines missions ont été externalisées depuis des années comme le nettoyage, le gardiennage et la restauration.
o Des évaluations coût/bénéfice ont été réalisées dans de nombreuses entreprises et institutions avec des constats souvent alarmants, aussi bien en termes de coût que de qualité.
o Des institutions comme le CHU mais également en notre sein la faculté de Gembloux ont pris la décision d’enclencher une internalisation après analyse. o Envisageriez-vous de faire une analyse des marchés externes en cours et de calculer l’impact d’une internalisation ?
o Etes-vous favorables ou défavorables au maintien des conciergeries en interne et pourquoi ?
- JW : constat du service fait par les sociétés. Il faut privilégier la qualité. Sur le principe je suis ok mais attention au ratio des 80% de personnel si on ré-internalise certains services. Il ne faut pas de pénalité sur les autres corps. Restauration : volonté d’impliquer les étudiants par l’autogestion comme cela se fait à HEC.
- ASN : favorable à l’analyse. Les conditions de travail et de sécurité sont souvent plus mauvais dans les services externalisés. Les personnes externes n’ont pas la conscience de l’institution donc augmentation des risques. Il faut choisir ce qui pourrait être repris en interne car on ne saurait pas ré-internaliser tous les services.
Bien-être
Avant le COVID, les chiffres de l’université montraient une augmentation significative et très inquiétante des maladies du travail liées aux risques psycho-sociaux, notamment le burn-out. Une part non négligeable de ces maladies était liée à des mauvaises relations des agents avec leur hiérarchie. Généralement, que comptez-vous faire au sujet du bien être des agents, et plus spécifiquement, comment comptez-vous contribuer à l’apaisement des relations hiérarchiques ?
Travail à domicile
o La période Covid nous a montré que le TAD fonctionnait globalement bien, pour l’institution comme pour les agents.
▪ Envisageriez-vous une généralisation à 2 jours/semaine ?
▪ Pourrait-on prévoir une révision du règlement et donc plus de flexibilité ?
▪ Une indemnisation des agents pourra-t-elle être envisagée comme cela est mis en place dans d’autres institutions universitaires belges ?
- ASN : il faut garder un échange entre chef de service et agent pour mise en place du TAD. Fixe 1 ou 2 j. Je maintiens la règle sur le nombre de jour. Si le chef de service ne permet pas à son agent d’avoir la possibilité de prendre au moins 1 jour/semaine alors il faut mettre en place des recours internes. Si institutionnalisation et TAD ok alors analyse financière et envisager du télétravail et non du TAD prendre ses responsabilités au niveau du coût. Cela à un coût financier aussi pour l’agent. Expliciter ce qui est possible.
- JW : tout à fait favorable mais les agents doivent s’engager à de la flexibilité des horaires et ne pas refuser la présence pour le bon maintien du service. Il faut maintenir le lien social. Le rythme de travail sur l’année n’est pas le même donc il y a des périodes où prendre 2j/semaine ne sera pas possible. Le mieux serait que les 2j/semaine se traduisent en x jours par an en fonction des rythmes de l’année. Faire une évaluation du système. Avoir un Vice-Recteur Ressource Humaine est intéressant pour la gestion des recours. Coût : voir selon les besoins. Politique d’information vis-à-vis du personnel.
• Pour Mr Winand, sauf erreur de notre part, votre programme n’aborde pas la matière bien-être. Quelles en sont les raisons ?
- Ce n’est pas parce qu’on n’évoque pas la thématique « bien être » dans son programme qu’on ne s’en soucie pas. Mettre un/une Vice-Recteur RH est un pas vers le bien être du personnel.
Genre
• Le constat d’un retard ou d’un retrait des femmes dans les différentes carrières à l’université est connu et déploré. Accès à la carrière académique ou freins dans les carrières administratives restent des réalités que nous n’avons pas encore endiguées.
• Quelles actions mettrez-vous en place pour réduire le fossé dans l’évolution de carrières des femmes dans l’institution et des impacts sur les fins de carrière ?
- JW : ce qui dépend de l’institution et les contraintes légales ? Combat à mener en externe. Tout mettre en œuvre. Séjour à l’étranger : souplesse pour diminuer les pénalités de ce séjour.
- ASN : dimension sociétale, schéma de domination masculine reproduite. Femmes portent le poids. Job de l’université est de dénoncer et de faire changer. Dans la pratique mettre tout en œuvre notamment sur la garde des enfants (crèches). Crèches ont un coût donc étudier les possibilités, d’autres universités ont des crèches donc il faut essayer. Décliner les supports possibles afin d’aider les femmes à évoluer dans leur carrière.
Recherche
• Quelle position par rapport à un « correspondant.e-recherche » par faculté qui viendrait en support des Administrations existantes ?
• Quelle(s) solution(s) adoptée(s) pour les « faux » doctorants sous statut de jobistes, qui, se retrouve en situation précaire et peu confortable ? (« faux doctorants » = des jeunes qui effectuent un doctorat sous le statut de jobiste par exemple, en attendant que leur contrat se régularise, si contrat il y a à terme).
Pour rappel, les réponses seront publiées après la rencontre de ce lundi 25 avril.
